Métricas para diferentes níveis de maturidade do processo de S&OP e S&OE

Para a maioria das empresas, a questão relevante sobre S&OP não é se ele existe ou não, mas sim qual o seu grau de maturidade e em que nível a empresa planeja estar no futuro. Um dos elementos mais tangíveis que espelha a maturidade do processo de S&OP são as métricas escolhidas para moderar discussões, análises de trade-offs e o processo decisório. Num estágio incipiente, as métricas não se relacionam, não sinalizam possíveis trade-offs e não espelham de forma equilibrada os sinais vitais do horizonte tático da operação (usualmente 12 meses móvel).

Muitas das métricas que devem ser utilizadas para suportar as diferentes etapas de um processo de S&OP não são exclusivas deste processo, como por exemplo, cobertura de estoque, necessidade de capital de giro, OTIF e OEE[1]. Por outro lado, existem algumas que são usualmente só encontradas quando esse processo está bem estruturado, como por exemplo MAPE, SFA e GMROII[2]. Ao longo deste artigo elas serão discutidas com maior detalhe. O grande desafio de estruturar um processo decisório para o S&OP é o fato dele congregar três funções distintas de uma organização: Finanças/Controladoria, Vendas/Marketing e Operações (Manufatura, Logística, Compras).

Um dos elementos mais tangíveis que espelha a maturidade do processo de S&OP são as métricas escolhidas para moderar discussões, análises de trade-offs e o processo decisório.

Escolher as métricas que representem esses três grandes pilares sem gerar um excesso de informação é o primeiro desafio. Três critérios que podem ser aplicados para selecioná-las de forma equilibrada: (1) as métricas devem ser escolhidas de tal forma que os possíveis ‘trade-offs’ sejam claramente visíveis. Por exemplo, se a empresa possui custos fixos altos e sazonalidade de demanda, um ‘trade-off’ típico costuma ser utilização de capacidade versus necessidade de capital de giro ou inventário; (2) as métricas devem representar quatro diferentes dimensões do negócio: atendimento/agilidade, resultado, caixa e confiabilidade; (3) Para que não haja o risco de tornar a agenda de S&OP uma reunião operacional, é importante criar um ciclo de planejamento, cujas métricas tendem a ser mais agregadas (por família de produtos, canais de vendas, divisões, etc) e um ciclo de monitoramento da execução, cujas métricas são mais granulares e atualizadas com maior frequência (diária ou semanal).

Enquanto que o ciclo de S&OP costuma ter uma frequência mensal ou quinzenal, o processo de monitoramento e execução do S&OP, também chamado de S&OE[3] costuma ser uma frequência semanal ou diária. A tabela 1 abaixo apresenta uma lista (não exaustiva) de métricas que podem suportar o desenho de um processo de S&OP e S&OE:

 AtendimentoResultadoCaixaConfiabilidade
S&OPLeadtime atendimento do pedido;Pedido Perfeito;  Receita;Margem;  NCG / Working Capital;GMROII;Cash-To-Cash Cycle time;Giro de Inventário;E&O;MAPE;Viés;SFA;  
S&OEFirst Pick;Fill Rate;OTIF;Entrada de pedidos;Positivação;Execução das ações de trade/merchan.;Cobertura por item;Limite crédito cliente;  Aderência plano produção;Confiabilidade entrega;Ruptura de estoque;

Tabela 1 – Exemplos de métricas para o suporte do processo de S&OP e S&OE

Visualização, atributos e granulidade dos dados

Outros três aspectos importantes sobre o uso de métricas em processos de tomada de decisão e monitoramento são (1) a forma de visualização; (2) a escolha dos atributos para medir e agrupar os dados; (3) e a flexibilidade para se acessar diferentes níveis de granulidade. Para fins de ilustração deste ponto, será utilizado a métrica MAPE, que mede a magnitude do erro de planejamento do processo de gestão de demanda. Se, por exemplo, houve uma degradação no MAPE do último mês, os responsáveis pelo processo precisam facilmente identificar quais produtos ou canais foram os ofensores desse resultado indesejado. A visão executiva dificilmente dará essa resposta. Mas se o sistema de métricas for bem concebido, decisores e analistas poderão escrutinar os eventos na perspectiva e nível de detalhe conveniente.

O MAPE e suas variantes (MPE[1], Viés, MAE e SFA) são métricas importantes do processo de S&OP justamente por medirem a variabilidade e a qualidade da informação de entrada para todo o processo. Existem muitas perguntas que o MAPE pode auxiliar a responder, mas para tanto, ele deve ser calculado sob diferentes critérios de agrupamento, tais como:

  • Defasagem entre planejado e realizado (‘lag’): auxilia a entender o impacto para diferentes leadtimes da cadeia e possíveis estratégias a adotar;
  • Por Canais de venda, escritórios ou grupos de clientes: é uma forma usual de medir a performance da organização de vendas e clientes de grande porte em termos de confiabilidade de planejamento de demanda;
  • Por visões de colaboração: útil para organizações que possuem processo colaborativo para construção dos cenários de demanda. Medir o MAPE por visão auxilia a qualificar o processo de escolha do dado mais relevante e também a identificar quais grupos apresentam viés mais proemimente;
  • Por Plantas ou Centros de Distribuição: esta forma de medição permite confrontar o MAPE com métricas de inventário para produtos MTS e tempo de resposta para produtos MTO. O MAPE e o Viés são relevantes para entender e atuar nas decisões que impactam inventário e política de estoques. Pode-se inclusive dimensionar níveis de serviço e estoque de segurança a partir dessas métricas;
  • Por curva de vendas, frequência e etapa do ciclo de vida: monitorar o MAPE sob esta perspectiva pode contribuir para decisões de gestão de portfólio e políticas de atendimento, além de facilitar a identificação de potenciais ofensores do processo. Por exemplo, espera-se um MAPE mais baixo para itens de curva A, de alta frequência e baixa recência. Por outro lado, itens de baixa frequência, itens novos e pertencentes à curva C tendem a ter MAPE extremanente elevado.

Discussão final

O objetivo das métricas dentro de um processo de S&OP é auxiliar no processo de decisão de cenários futuros e por essa razão, algumas dessas métricas espelham uma visão retrospectiva e outras simulam o impacto de cenários prospectivos. Qual será o resultado projetado? Como ficará a utilização de capacidade nos próximos meses? Como se comportarão os inventários e suas respectivas coberturas? O uso de métricas dentro de um processo de S&OP deve permitir a fácil identificação de possíveis trade-offs e as implicações para as principais dimensões do negócio (resultado, caixa, confiabilidade e atendimento). Todo o profissional que vivencia um processo de S&OP sabe que um dos grandes desafios para a obtenção de um consenso entre as áreas envolvidas, pois é improvável que a empresa alcance simultaneamente a melhor condição possível de todas as métricas: estar 100% aderente ao orçamento, com o melhor índice de entrega, inventário dentro de uma política parametrizada, máxima eficiência dos ativos e os menores custos operacionais. O uso da experiência e da intuição, apesar de serem fundamentais, não garante uma equilibrada ponderação de todas as implicações para o negócio. A seleção e aplicação de métricas adequadas criam uma base comum para discussão e entendimento das implicações de cada cenário de planejamento e auxilia na construção de um cenário de consenso que maximize o resultado global da empresa.

Por fim, é importante destacar que o grau de estruturação das métricas ao longo do processo de S&OP é um indicativo importante para classificar o seu nível de maturidade. A tabela 2 abaixo indica a relação de métricas e tecnolgias habilitadoras como um dos referencias de maturidade do processo de S&OP da empresa:

Nível 1 ReativoNível 2 PlanejadorNível 3 ColaboraçãoNível 4 Orquestrador
  Receita;Inventário;Eficiência fabril;Adicinal aos anteriores:   Giro de Inventário;E&O;OTIF ou Fill Rate ou Pedido Perfeito;Uma visão de MAPE ou SFA;Adicinal aos anteriores:   NCG / Working Capital ou GMROII ou Cash-To-Cash Cycle time;Margem;Leadtime atendimento do pedido;MAPE ou SFA por visão de colaboração e por planta;Adicinal aos anteriores:   MAPE ou SFA, Viés, MPE em múltiplas visões e agregações;Uso de Machine Learning para identificar anomalias;Métricas para suportar gestão de portfólio;Engajamento e execução do processo (S&OE);

Tabela 2 – Implementação de métricas em diferentes níveis de maturidade do S&OP

Agradecimentos: Fernando Paz, Gabriela Nunes, Gabriela Madalozzo, Leandro Tonello, Vando Guerin, Bernardo Furstenau, Jesus Pereira e Amanda Moraes pelas ricas discussões a respeito de Métricas aplicados dentro do processo decisório de S&OP e S&OE.


[1] MPE – Mean Percentage Error (Viés percentual); Viés – diferença entre o Realizado (pedido ou faturamento) e o Planejado (que pode ter diferentes bases de comparação); MAE – Mean Absolute Error (Erro Absoluto Percentual).


[1] OTIF – On Time In Full (Dentro do prazo completo); OEE – Overall Equipement Efectiveness (Eficiência Global de Equipamento).

[2] MAPE – Mean Absolute Percentage Error (Erro Médio Absoluto Percentual); SFA – Sales Forecast Accuracy (Acuracidade da Previsão de Vendas); GMROII – Gross Margin Return Over Inventory Invested (Retorno da Margem Bruta sobre o Investimento em Inventário).

[3] S&OE – Sales and Operation Execution – Processo de monitoramento da execução do S&OP

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