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Novo motor forecast S&OP

VE3 — Sun, 05 Mar 2023 13:16:29 +0000

O novo motor de forecast em S&OP Bloco IV da plataforma COLPLAN traz novos modelos preditivos, novas métricas e performances para processo de S&OP.

Colplan e o novo motor de forecast em S&OP

Você que nos acompanha aqui no site da VE3, sabe que o Colplan é atualizado mensalmente propondo novas propostas de trabalho e melhoria contínua para o alta performance do processo de S&OP.

Nesse release, a nova versão do motor de forecast S&OP COLPLAN o introduz 14 novos modelos matemáticos, novas métricas de avaliação das previsões obtidas como por exemplo: MASE, MAE, MAPE, SFA e Score, bem como as já existentes U’Theil e R².

Apresenta maior nível de automação, possui performance aprimorada e um novo método de recomendação do modelo mais indicado para cada UPD (Unidade de Previsão de Demanda).

Em outras palavras, o novo motor de previsão oferece uma maior assertividade tanto para séries curtas com elevado ruído como para séries longas.

Por certo que, com esse maior nível de automação do modelo, em suma reduz o esforço de teste de diferentes combinações de configurações pelo usuário. Sendo assim, trazendo maior segurança de escolhe e um menor tempo alocado nesta fase do processo.

Gostou da inovação? Veja nossos cases de sucesso.

A interface de análise da previsão também foi completamente redesenhada para trazer uma maior clareza
das informações e melhor experiência de uso.

Em resumo, o novo motor é garantia de melhoria nos resultados de forecast para a sua empresa.

Ficou interessado? Entre em contato conosco através do e-mail sopdigital@ve3.com.br

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A Perspectiva financeira do processo de S&OP/IBP

VE3 — Mon, 16 Jan 2023 12:26:38 +0000

A perspectiva financeira do processo de S&OP/IBP, é o 13º white paper da série Guia Informativo de Melhores Práticas (GIMP), trazendo uma reflexão sobre a perspectiva financeira dentro do processo de S&OP/IBP.

Você sabe qual um dos principais propósito do S&OP? Onde e como a visão financeira se insere neste processo?

Então nos acompanhe nesse relato abaixo:

Há alguns dias escutei de uma Diretora de uma empresa a seguinte situação:

“Eu preciso conectar o planejamento de caixa da empresa ao processo de S&OP/IBP[1]. Não dá para entender como a área financeira avisa com um dia de antecedência que precisamos tomar dinheiro no banco para honrar nossos compromissos de curto prazo. Nós temos até um sistema que adquirimos para planejamento do fluxo de caixa.”

Inegavelmente que a frase dela lembrou-me de um episódio que aconteceu comigo como gestor de logística. Recebi a informação de que teríamos uma ruptura de estoques de um item importado. Eu disse naquela ocasião:

“Não podemos aceitar com normalidade saber com apenas dois dias de antecedência que teremos uma ruptura de um componente importado via marítima. Deveríamos ter essa visibilidade com pelo menos 3 ou 4 semanas de antecedência.”

Um bom planejamento e execução de logística deve prover visibilidade para que ações sejam tomadas num tempo condizente com alertas e gatilhos definidos e com o menor impacto na operação e nos custos.

Um processo de S&OP bem estruturado e integrado deve garantir que perspectiva financeira do processo de S&OP/IBP,acompanhe o planejamento de caixa e o DRE da empresa não sejam pegos de calças curtas.

No final do dia, são os resultados desses dois parâmetros financeiros que asfixiam ou permitem uma empresa crescer no curto prazo.

As cinco etapas do S&OP/IBP e a perspectiva financeira

A execução integrada de todas as 5 etapas de um processo de S&OP deve gerar como uma das saídas, condições para planejar o fluxo de caixa da empresa e o DRE. As projeções resultantes devem permitir antever se haverá a necessidade em algum momento do futuro da empresa captar recursos financeiros.

Os termos S&OP – Sales and Operation Planning – e IBP – Integrated Business Planning – [1] , em que pese que podem possuir algumas distinções de conceito e abrangência, aqui estão sendo utilizados para se referir ao mesmo processo organizacional.

Sendo assim, optou-se por usar apenas o primeiro acrônimo ao longo do restante do artigo. Alguns leitores poderão estar mais familiarizados com o termo IBP para este processo.

As cinco etapas do S&OP

Como ainda complementou essa Diretora:

“Bancos não são diferentes de fornecedores. Se você sinaliza uma necessidade de recursos financeiros com meses de antecedência, existe espaço para negociar, avaliar opções e fazer uma boa negociação para a empresa. Por outro lado, se você ligar para o banco solicitando o recurso para o dia seguinte, o gerente do banco vai ter até que segurar um sorriso de satisfação no canto da boca, por que a empresa vai ter que pagar o que o banco pedir sem muita negociação.”

Quando uma empresa passa por uma situação como essa, normalmente não estamos falando de cifras baixas. Elas podem ser bem maiores do que outros custos envolvidos no processo de S&OP como Horas Extras de fábrica ou fretes expressos.

O corolário dessa reflexão é simples:

Sim, o planejamento do Caixa e do DRE da empresa deveriam nascer dentro do processo de S&OP.

A área financeira poderia ter um protagonismo maior nas etapas que antecedem a reunião executiva, validando os cenários de planejamento. A fim de que, lado-a-lado, com as áreas de vendas e operações, mas nem sempre os processos andam dessa forma.

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As razões para o processo de S&OP ser o ambiente do planejamento financeiro.

Ainda que seja evidente para muitos leitores, elencar as razões que fazem o processo de S&OP/IBP ser o ambiente ideal para o planejamento financeiro pode trazer algumas oportunidades:

O processo de SO&P e a perspectiva financeira

O S&OP tem a função de prover a visão mais atualizada do que realmente vem pela frente e a atual condição de suprimento. Planejar o caixa de uma empresa requer a combinar as mais atualizadas informações de demanda e suprimentos, incluindo carteira de pedidos, inventário, política de inventário vigente, posições atualizadas de ordens de compra e produção, capacidades produtivas, prazos médios de pagamentos e recebimentos.

O único processo da empresa que contempla a modelagem de todas essas informações em um só lugar (oriundas de pelo menos 3 diferentes áreas) é o S&OP. Muitas empresas falham no planejamento de caixa por usarem informações desconexas ou defasadas para tentar montar um fluxo de caixa futuro.

Modelo Integrado entre S&OP e a Perspectiva Financeira

Diversas empresas valem-se de diferentes ferramentas, bases de dados e planilhas para habilitar atividades como previsão de vendas, planejamento mestre de produção e compras, planejamento de inventário e planejamento de compras.

A implicação direta de investir em soluções em silos é gerar uma necessidade de implementar integradores entre todas elas, o que quase nunca ocorre. Portanto, essas ferramentas acabam trabalhando de forma independente, normalmente com números diferentes ou, na melhor das hipóteses, defasados.

Acreditar e implementar um modelo integrado de simulação é condição sine qua nom para viabilizar uma simulação consistente de fluxo de caixa e do DRE. Muitas empresas chegam em seus processos de S&OP na simulação de Demanda versus capacidade e inventário, mas não chegam ao planejamento financeiro. Ou seja, investem um grande esforço pra ficar no meio do caminho.

Cada área investir para cobrir as necessidades do “seu quadrado” (financeiro num sistema de planejamento de caixa, vendas em um sistema de previsão, marketing em um sistema de inteligência de mercado, operações em um sistema de planejamento de recursos, etc) é a forma mais comum de abordagem do problema por que dá mais autonomia para os gestores resolverem os “seus” problemas.

Como o processo de S&OP é transversal a diversas áreas, essa abordagem em silos compromete profundamente a sua missão crítica.

O objetivo aqui é alcançar a visão financeira das decisões no horizonte tático de decisão (próximos 6 a 18 meses dependendo do tipo de empresa).

Cabe ressaltar que o processo de orçamentação não consegue cumprir essa função por que ele não é montado na granulidade necessária. Sendo assim, para um planejamento de operações e cicla numa frequência muito baixa (anual);

Gestão de Riscos – correlação entre a perspectiva financeira do processo de S&OP/IBP

Dentre funções de um processo de S&OP é acessar métricas chaves que indicam um maior ou menor risco do planejamento de caixa e do DRE.

Três dessas métricas da gestão de riscos são: o Viés absoluto ou percentual (MPE) dos erros de planejamento, o Erro Médio Absoluto Percentual Ponderado (wMAPE) e a distribuição dos estoques por faixas de cobertura.

Em relação a primeira métrica (viés), se experimentar frequentemente um viés positivo, é muito provável que os níveis de inventário projetado ficarão acima do esperado. Sobre o wMAPE, se a empresa experimentar erros de grande magnitude em itens de alta demanda, a repercussão no caixa tende a ser direta.

Sobre as coberturas de inventário, se o percentual de itens com cobertura de estoques acima da política de estoques costuma ser elevado, deve-se considerar essa ‘ineficiência’ no modelo de projeção de inventário e fluxo de caixa, do contrário, surpresas desagradáveis aparecerão;

Cenários que fogem da modelagem padrão para o fluxo de caixa: sempre que uma empresa toma decisões que violam uma ou mais políticas para buscar moderar um eventual ‘trade-off’,

Nesse caso, isso significa que qualquer modelo de fluxo de caixa somente baseado nos parâmetros de contas a pagar, contas a receber e política de estoques, não vai reproduzir o que vai acontecer.

Por exemplo: uma empresa que toma a decisão em uma reunião de S&OP de antecipar a produção para vencer um pico sazonal, está violando ‘conscientemente’ sua política de estoques.

Portanto, esse perfil alterado de inventário deverá estar refletido no planejamento de caixa tal qual ele está sendo delineado pela área de operações.

Conclusão

O cisne negro da pandemia de 2020 acendeu a luz amarela para muitas empresas prestarem mais atenção nesse processo tão importante.

A medida aqui é a orientação de cessar o trabalho em silos e de forma sequencial. Nesses casos significa que a venda diz o que vai vender, PCP tenta encaixar as novas previsões num plano de produção e compras e finanças correm atrás depois pra ver no que deu ou simula com informações incompletas e defasadas.

Além disso, fatores de mercado como ações da concorrência, mudanças de hábitos de consumo, políticas e geopolíticas podem ocorrer quando menos esperamos. E acender a luz vermelha.

Tornar o processo, que deve ser o guardião do DRE e do caixa da empresa assertivo e ágil, deveria se tornar uma necessidade premente.

Atualmente existem na literatura acadêmica e de negócios muitos modelos desenvolvidos para avaliar o grau de maturidade dos processos de S&OP.

Um dos critérios recorrentes em muitos desses modelos para indicar um elevado grau de maturidade é a capacidade do processo de S&OP. Prover simulações financeiras associadas aos cenários utilizadas para suportar as análises de ‘trade-offs’, riscos e o processo de tomada de decisão em si.

Dessa forma melhorando a perspectiva financeira do processo de S&OP/IBP,

Agradecimento: Juliana Toniolo Vieira Salis, Sérgio de Faria Bica Jr., Valter Sonda e Luis Batistela pelas discussões e insights que inspiraram este artigo.

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O papel da governança no processo de S&OP

VE3 — Wed, 02 Mar 2022 19:50:00 +0000

Por: Carlos E. Panitz*, MSc

O papel da governança no processo de S&OP é frequentemente questionada sobre quais são os principais pilares de sustentação desse processo. Para muitos, esses pilares podem ser definidos como capacitar as pessoas, implementar um modelo de referência de mercado e utilizar tecnologia para habilitá-lo. É a famosa tríade, um pouco clichê, conhecida como pessoas, processos e tecnologia. No entanto, para que estes pilares cumpram o seu papel, existe um elemento adicional deve fazer o papel ligação entre eles. Esse elemento chama-se “a governança no processo de S&OP”. Em que pese que o conceito de governança seja aplicado em diferentes instâncias de uma organização, no âmbito do processo de S&OP existem questões específicas que moldam o seu papel e como ela pode ser estruturada para operar.

Considerando como ponto de partida que um modelo de governança deva endereçar pelo menos quatro vetores chaves de antenção: (1) Alinhamento Estratégico; (2) Proposta de Valor; (3) Gestão de Performance e; (4) Gestão de Risco; como aplicá-los para estabelecer um modelo de Governança de S&OP?

Começando pelo primeiro deles, Alinhamento Estratégico, é importante lembrar que S&OP é o processo organizacional que faz a conexão entre o Plano de Negócio da Organização e o Plano Operacional. Enquanto que um plano de Negócio possui métricas com um viés mais financeiro e estratégico, o Plano Operacional lida com métricas de execução que em sua maioria são locais (vendas, logística, operações, etc). Fazer essa conexão entre objetivos estratégicos e operacionais requer que o modelo de governança tenha representatividade de três grandes funções da organização: Vendas e Marketing, Operações (Supply Chain/Manufatura) e Finanças. A visão combinada dessas três funções é essencial para que objetivos estratégicos sejam desdobrados para o nível tático de forma consistente, clara e balanceada. Este alinhamento estratégico deve endereçar temas relevantes que nortearão o processo de S&OP, tais como:

Objetivos financeiros
– Receita para o ano fiscal;
– Lucro Operacional (EBIT);
– Retorno sobre ativos (ROI, RONA, GMROII);
– Necessidade de Capital de Giro (NCG);

Objetivos não financeiros
– Market Share;
– Lançamento de Produtos;
– Utilização de ativos;
– Tempo de atendimento dos pedidos;

A falta da representatividade dessas três funções da organização pode implicar num desdobramento inadequado dos objetivos estratégicos nas decisões em nível tático. Cabe notar também que o exercício de confrontar objetivos estratégicos com métricas operacionais, implica necessariamente na presença ativa da alta gestão dentro do processo de S&OP, bem como pessoas chaves do nível de operações que efetivamente realizam o processo de planejamento tático. Não é suficiente apenas o apoio da alta gestão reiterando “esse processo é importante e todos precisam apoiá-lo”. No caso do S&OP, o apoio da alta gestão significa ter um protagonismo no processo decisório de cada ciclo de revisão de planejamento. Existe inclusive uma etapa do processo dedicada à participação da alta gestão, referida como etapa 5, que muitas vezes é chamada de ‘Reunião Executiva’.

O segundo vetor de atenção é a Proposta de Valor. Qual a proposta de valor do processo de S&OP para a organização? Esse entendimento deve ser explicitado para que todos os participantes do processo possam entender as implicações para as suas atividades e qual é o seu papel. Por exemplo, a proposta de valor de um processo de S&OP pode ser “ajustar a cada três semanas o ciclo de planejamento tático de modo a se aproximar ou exceder os objetivos financeiros estabelecidos, ponderar eventuais ‘trade-offs’, avaliar riscos dos cenários apresentados, respeitando os leadtimes do negócio e níveis de serviço estabelecidos”. Cada organização deve como definir, desdobrar e comunicar a proposta de valor do seu processo de S&OP. Outros exemplos de elementos que podem fazer parte de uma proposta de valor são: criar um ambiente colaborativo para engajar toda a organização de vendas; colaborar com clientes selecionados no canal de vendas; gerar ‘accountability’ sobre o processo decisório, garantindo o seu aprimoramento ao longo dos ciclos; Prover um modelo integrado e colaborativo que permita a modelagem de todas as variáveis relevantes para o planejamento tático; etc.

Avançando para o terceiro vetor, Gestão de Performance, é fundamental definir um conjunto de métricas, metas e forma de interpretá-las. Um sistema de Gestão de Performance balanceado deve promover uma visão sistêmica e o entendimento das relações causais entre os fenômenos que métricas selecionadas representam. Se o processo de S&OP é um dos principais guardiões do equilíbrio entre os objetivos financeiros de uma empresa, é correto dizer que a abrangência das métricas envolvidas na sua orquestração envolvem os principais macro-processos da cadeia de valor de uma organização (i.e. entregar, produzir, suprir e planejar). Como resultado, pode-se concluir que existe uma forte tendência de surgirem ‘trade-offs’ entre os objetivos da cadeia como um todo e “ótimos locais”, como por exemplo, maximizar eficiência de fábrica, minimizar inventários, atingir metas de receita independente do mix planejado anteriormente, etc.

Esse é um dos grandes desafios da Gestão de Performance dentro do processo de S&OP, lidar com ‘trade-offs’ e riscos decorrentes da dinâmica imposta ao longo de toda a cadeia de valor: alterações de demanda, mudanças macro-econômicas, restrições na cadeia de suprimentos, mudanças no comportamento de consumidores, concorrentes e canais de venda. Um processo maduro de S&OP baseia-se fortemente em métricas que capturam as principais variáveis que podem afetar os objetivos financeiros da organização. Cabe ressaltar também que muitas dessas métricas² não são exclusivas do processo de S&OP, mas possuem relevância quando inseridas nessa instância de decisão, como por exemplo EBIT, Giro, OEE, OTIF, etc.

A idéia de se implementar um modelo prescritivo de Gestão de Performance é muito tentadora, mas deve ser avaliada com cautela, pois cada organização possui um ‘envelope de performance diferente’. Fatores como diversidade do portfólio de produtos, estratégia de atendimento, leadtimes da cadeia, dispersão geográfica dos clientes, grau de verticalização tornam qualquer iniciativa de benchmarking um processo de aplicação limitada ou com ressalvas. Construir uma base de dados com o histórico das próprias métricas é tão importante quanto tentar compará-las com bases de dados de benchmark ou com outras empresas. Usar métricas para tomar decisões no processo de S&OP é um exercício de busca de coerência entre elas e não o melhor resultado de cada uma delas individualmente, pois o processo de S&OP deve ser o guardião do resultado final da empresa. Por essa razão, o desafio da Governança sob o vetor Gestão de Performance é definir três questões: (1) quais são as métricas relevantes para suportar cada uma das etapas do processo de S&OP? (2) quais devem ser seus parâmetros de controle (thresholds) e forma de cálculo (grandulidade, agrupamentos)? e (3) quais são as diretrizes pelas quais deve-se interpretá-las em conjunto?

O quarto vetor de Governança, Gestão de Riscos, possui como focos de atenção avaliar as implicações de diferentes cenários de decisão que podem estar sendo submetidos nas etapas quatro e cinco do processo de S&OP, respectivamente, Pre-SOP e Reunião Executiva. Por exemplo, se existe um cenário de demanda futuro que vai exigir a contratação de mais pessoas ou investimento em ativos, cabe ao corpo executivo responsável por gestão de riscos, ponderar todas as informações disponíveis e avaliar qual o cenário que mais vai de encontro aos objetivos da empresa e qual o risco associado. Caso esse cenário de demanda não se concretize, a empresa terá dispendido recursos ou realizado investimentos que não se mostraram necessários. Algumas outras situações típicas de decisões dentro da alçada do processo de S&OP que envolvem gestão de risco são:

Antecipar ou postecipar o lançamento de um produto;
Acelerar a introdução de um produto, mesmo que isso envolva custos e riscos adicionais;
Produzir antecipadamente (aumentando os níveis de inventário) para atender o pico sazonal de demanda futuro (que pode não se realizar da forma que foi apresentado);
Produzir antecipadamente para diluir custos fixos elevados com a expectativa de que a demanda projetada ocorrerá de modo a absorver todo o estoque adicional;
Estimular a demanda com ações promocionais (descontos) de tal forma que o resultado final alcance os objetivos financeiros previstos.

A natureza das decisões acima normalmente envolve cifras expressivas de valores e, portanto, devem ser tomadas no nível executivo e sempre à luz de metricas que permitam quantificar os riscos e impactos de cada um dos cenários avaliados. É importante destacar que na maioria dos casos, a variável de decisão que mais representa fonte de variabilidade ou incerteza é o comportamento da demanda futura. A demanda não é a única fonte de variabilidade ao longo de uma cadeia de valor, mas é para a maioria das empresas a variável mais suscetível à mudanças no horizonte tático. Pelas razões expostas, é de extrema importância que se utilizem métricas de erro de planejamento para diferentes horizontes de tempo, quando se quer avaliar o risco de diferentes cenários de decisão que envolvem demanda. Um cuidado importante para o cálculo dessas métricas é utilizar um nível de agregação que permita garantir a relação causal entre a medida do erro e o impacto em outras métricas. Lembrando que ponderar o resultado de uma métrica para se obter uma visão agregada é diferente de calcular a métrica a partir de dados agregados. Por exemplo, se o MAPE (Erro Médio Absoluto Percentual) calculado em nível de SKU de um produto A fosse de 10% e esse produto representa 95% da venda e o MAPE de um produto B fosse 200% mas ele só representa 5% da venda, o risco da empresa antecipar a produção de A para atender um pico sazonal seria muito baixo. Já antecipar a produção de B implicaria num risco muito elevado. Assumindo que A e B pertencessem a mesma família, se a empresa tivesse feito o cálculo do MAPE por família, poderia estar incorrendo no erro de antecipar A e B indistintamente. Além do que, erros positivos de A seriam compensados por erros negativos de B e vice-versa.

Quanto maior for a habilidade de fazer o uso combinado das métricas que suportam seus resultados financeiros (MAPE, EBIT, Giro de Inventário, OTIF) para ponderar riscos e ‘trade-offs’, melhor tende ser a qualidade da tomanda de decisão e o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. Como última recomendação, é conveniente se ter flexibilidade para selecionar o nível de granulidade onde estão as principais anomalias, erros e riscos. Avaliar métricas de forma segmentada por grupos de interesse de produtos (e.g. itens novos, produtos correntes, produtos promocionais, etc) e clientes (e.g. clientes estratégicos, clientes frequentes, clientes curva A, clientes do canal X, etc) é uma boa prática que potencializa ainda mais o foco e a eficácia dos julgamentos e decisões. O uso de sistemas de S&OP que oferecem essas possibilidades é uma maneira de viabilizar de forma efetiva a ação sobre esses 4 vetores que formam a base da Governança de um processo de S&OP.

¹Ao longo deste artigo, o termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) será utilizado para se referir também à variante deste processo, chamada de IBP (Integrated Business Planning).

²EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) ou Lucro Operacional; EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization); OTIF (On Time In Full); ROI (Return Over Investment); RONA (Return Over Net Assets); GMROII (Gross Marging Return Over Invested Inventory); OEE (Overal Equipement Effectiveness); SFA (Sales Forecast Accuracy); MAPE (Mean Absolute Percentage Error); MAE (Mean Absolute Error); MSE (Mean Square Error); RMSE (Root Means Square Error); MASE (Mean Absolute Scaled Error); Bias (Viés); NCG (Necessidade de Capital de Giro).

³Para o propósito deste artigo, um processo de S&OP pode ser representado em 5 etapas: (1) Gestão de Portfólio; (2) Revisão de Demanda; (3) Planejamento de Recursos; (4) Pre-SOP; (5) Reunião Executiva.

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Auto avaliação de maturidade do processo de S&OP/IBP

VE3 — Wed, 23 Feb 2022 08:22:00 +0000

Você sabe qual o nível de maturidade do processo de S&OP da sua empresa?

Convidamos você para assistir um vídeo rápido do nosso CEO, Carlos Panitz, explicando como realizar nossa autoavaliação de maturidade do seu processo de S&OP e receber um relatório personalizado e gratuito de benchmarking:

Existem diversos modelos de maturidade que auxiliam empresas a avaliar em que nível se encontram em termos de boas práticas e modelos de referência de S&OP/IBP. Este modelo de avaliação de maturidade assume um processo de S&OP com 5 etapas (gestão de portfólio, revisão de demanda, revisão de suprimentos, pre-SOP e Executiva) e também considera aspectos estruturantes como organização, habilitadores do processo, métricas utilizadas e execução (S&OE). Com exceção das afirmações 17 a 21, cujas respostas são do tipo dicotômicas (0 para ‘não aplica’ e 1 para ‘aplica’), as demais afirmações, o avaliador deverá classificar entre 0 (Prática não existe), 1 (Prática existe, porém não é utilizada/aplicada), 2 (Pratica existe e é aplicada esporadicamente), 3 (Prática existe, é apenas aplicada e divulgada), 4 (Prática existe, é aplicada, divulgada e possui um plano de ação) e 5 (Prática existe, é aplicada, divulgada e atinge todas as metas). A pontuação máxima alcançável é 300 pontos, que então devem ser divididos por 60 para gerar um valor numa escala entre 0 e 5. O valor encontrado deve, então, ser classificado em uma das 5 faixas possíveis para indicar o nível de maturidade do processo de S&OP da empresa (0..1,0;1,1..2,0; 2,1..3,0; 3,1..4,0; 4,1..5,0).

Ao preencher este questionário, o respondente declara que está ciente de que os dados individuais das respostas fornecidas não serão compartilhados ou divulgados com terceiros. Os resultados tabulados neste modelo de auto-avaliação farão parte de uma base de dados estatística de forma completamente anonimizada. Para acessar o formulário, clique no link a seguir:

https://forms.gle/Npth5QnzXWUzFwi36

O resultado individual do preenchimento deste formulário será divulgado exclusivamente para a pessoa que o respondeu, sendo ela responsável pela veracidade das informações respondidas e pela eventual divulgação das mesmas após ter recebido o resultado tabulado. O resultado só será fornecido através do email cadastrado neste formulário.

Atenciosamente

Carlos Panitz

CEO da VE3 Software e Consultoria em Supply Chain

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Por que gestão de portfólio deve fazer parte do S&OP?

VE3 — Tue, 22 Feb 2022 18:23:12 +0000

Por: Carlos E. Panitz*, MSc

Este artigo é o segundo da série de seis artigos que tratam do tema Sales & Operations Planning (S&OP) e IBP (Integrated Business Planning). No primeiro artigo, o tema central foi de que forma o processo de S&OP traz resultado para as organizações que o aplicam. Para elaborar essa questão, as cinco etapas que compõem o processo foram apresentadas de forma sintética. Dando continuidade, este segundo artigo abordará de forma mais aprofundada a primeira das cinco etapas de um processo de S&OP (Gestão de Portfólio). Os demais quatro da série, as etapas subsequentes.

Se existe um processo que vem se tornando cada vez mais importante dentro da gestão de cadeia de suprimentos é o gerenciamento de portfólio. Qualquer empresa, seja de produtos ou serviços, indústria ou varejo tem experimentado essa dinâmica em uma ou mais dimensão: (1) crescente opções ao consumidor, por vezes em demasia; (2) mais interações cruzadas com outros produtos ou serviços (e.g. quando um produto arrasta a venda de outros); (3) maior capilaridade de pontos de venda, o que dificulta a definição de um mix único para todos os clientes e canais; (4) ciclos de vida de produtos mais curtos e; (5) competição mais dura.

Existem casos amplamente divulgados e emblemáticos de empresas que tiveram que tomar iniciativas radicais de revisão de portfólio por não tratarem esse assunto como um processo estruturado. Dois casos bem conhecidos no setor de tecnologia são o da Apple, que após o retorno de Steve Jobs em 1997, reduziu em aproximadamente 70% o seu portfólio de produtos e a Dell Computer que reduziu em 99% o seu portfólio e modificou sua estratégia de canal a partir de 2007. Esses são dois exemplos de empresas que agiram com grande intensidade para redirecionar sua estratégia em função do elevado impacto que estavam sofrendo em caixa, margem, tempo de entrega e inventário. Parte desses impactos era função de portfólios muito amplos. Sem um processo estabelecido para tratar as entradas, saídas e segmentação de produtos em seu portfólio, uma organização poderá sofrer, por vezes de forma silenciosa, de um crescente aumento de complexidade em seus processos de planejamento tático, industriais, logísticos e comerciais.

IUm Portfólio gerenciado como uma atividade eventual só consegue identificar e avaliar as situações mais evidentes, que então são ‘faxinadas’ do catálogo de vendas da empresa. Uma abordagem mais estruturada deve enxergar esse assunto sob dois lados simultaneamente: o valor que um determinando produto gera para a empresa e a complexidade associada à adquiri-lo/produzi-lo e disponibilizá-lo. Existem diversos métodos que podem ser utilizados para criar um processo de gestão de portfólio. A escolha por um deles deve resguardar o quanto o método escolhido representará razoavelmente as principais atividades afetadas do negócio. Portanto, pode-se escolher desde um modelo mais simples baseado essencialmente em dados transacionais para suportar o processo de tomada de decisão até modelos mais elaborados e ‘customizados’ que capturarão de alguma forma a complexidade dos processos afetados pelo portfólio. ilustrar, serão apresentados três métodos que podem ser adaptados para estruturar um processo de gestão de portfólio no âmbito do planejamento tático. Isso significa que são métodos que auxiliam nas decisões em nível de “item” e não em nível estratégico como a Matriz Mckynsey/GE e a Matriz BCG, que auxiliam na avaliação de portfólios de unidades de negócio ou linha de produtos. As questões pertinentes ao planejamento tático são do tipo: Qual modelo de produto permanecerá? Qual será descontinuado e qual será substituído? Qual opcional ou variante de produto deve ser adicionada ou eliminada? Quando deveremos planejar o phase-out e quando e com que velocidade um novo produto será introduzido? Em um ambiente real, esse processo de avaliação deve ter condições de responder essas questões de forma rápida e eficaz para centenas ou milhares de itens que uma empresa possui em seu portfólio.

Os dois primeiros métodos partem apenas de dados transacionais e, portanto, mais simples de serem automatizados. Ambos podem ser representados por matrizes de segmentação que facilitam a visualização do resultado da análise. O primeiro método utiliza uma matriz que segmenta os itens em função da sua margem de contribuição, recorrência de vendas e quantidade de clientes atendidos. A recorrência de vendas é medida através do número de dias desde a última venda. Essa informação posiciona o item na escala vertical da Matriz. Na escala horizontal está a informação da margem de contribuição versus a demanda. Na falta de uma informação confiável para margem, pode-se utilizar o faturamento médio dos últimos 6 meses. Cada item nessa matriz será representado por um círculo cuja área representa a quantidade de clientes que compraram esse item nos últimos 6 meses. Dessa forma, pode-se segmentar os produtos em quatro regiões: (1) priorizar atendimento; (2) manter; (3) manter mas com política de atendimento mais conservadora; (4) Questionar a manutenção no portfólio. O quadrante ‘questionar’, que combina baixa contribuição e baixa recorrência de venda, deixa em bastante eviência os itens que não estão contribuindo para o resultado da empresa e podem ao mesmo tempo estar agregando complexidade ao negócio.

O segundo método tem um propósito semelhante, mas segmenta fazendo um simples cruzamento entre as curvas ABC de produto e de clientes. O quadrante formado pela curva A de cliente e de produtos deve receber atenção diferenciada em termos de atendimento, nível de serviço e foco em todas as atividades. É de lá que vem a maior parte de receita da empresa. No outro extremo encontra-se o quadrante formado pela combinação das curvas B e C de clientes e de produtos. O tratamento desse quadrante deve ser o de constante questionamento sobre preços, manutenção de produtos e clientes, acordos comerciais, ticket mínimo, etc. Os outros dois quadrantes, Curva A de clientes com curva B e C de produtos e Curva B e C de clientes com curva A de produtos deve receber uma segmentação mais seletiva. Manter, mas… “reduzir as opções”, manter mas… “trabalhar com nível de serviço menor”, manter mas “oferecer atendimento simples”.

O terceiro método envolve a definição de atributos de ponderação para os quais se definem faixas de pontuação com base em critérios acordados. Esses atributos devem ser escolhidos e descritos de acordo com as características, objetivos e complexidade do negócio da empresa. O objetivo final é definir um ou mais índices que auxiliem na avaliação se o item e/ou cliente deve permanecer ou ser excluído do portfólio e, se permanecer, que tipo de ação deva ser tomada. Para uma empresa do segmento alimentício, por exemplo, variedade no portfólio impacta fortemente na complexidade dos processos fabris e logísticos, que ao final pode repercutir em custos mais elevados, perdas por prazo de validade e ações promocionais em demasia. Alguns atributos que poderiam representar essa complexidade: (a) demanda/lote mínimo de produção; (b) % mínimo de prazo de validade para vender ao canal; (c) número de SKU’s na mesma família e; (d) % de volume por faixa de desconto / volume total. É importante destacar que o fato do item ter recebido uma nota alta de complexidade nem sempre significará que o seu destino está selado automaticamente. É interessante avaliar essas notas dentro de um contexto. Por exemplo, monitorando o crescimento do número de SKU’s com alta complexidade dentro o total de SKU’s vendidos ou produzidos numa fábrica ou entregues por um fornecedor. Se houver uma tendência de crescimento de SKU’s com alta complexidade, seria prudente disparar ações para reduzir a sua diversidade ou o fator que gera complexidade aos processos logísticos ou fabris.

É possível também incorporar atributos que representam informações de inteligência de mercado ou objetivos estratégicos da empresa como por exemplo: atratividade do mercado (tamanho do mercado), alinhamento com a estratégia da empresa, grau de inovação, canibalização, competências essenciais, número de competidores, etc.

Existem cenários de negócio que podem demandar técnicas mais específicas para que o processo de gestão de portfólio seja efetivo. Para empresas que possuem produtos configurados, os métodos serão aplicados um ou mais níveis abaixo do código do produto final. Indústrias como a moveleira, de implementos agrícolas, de computadores ou automotiva experimentam complexidade justamente pelas combinações de opcionais que podem ser oferecidos aos consumidores finais. A aplicação de métodos analíticos como o da análise de cesta de compras (Market Basket Analysis) ou a análise do grau de comunilidade entre os produtos configurados podem auxiliar a “limpar” a diversidade de opções que, combinadas, geram centenas ou milhares de opções e pontos de decisão no planejamento da cadeia. A habilidade de uma organização dominar essas técnicas e ferramentas pode tornar-se um diferencial para alavancar o desempenho de sua cadeia de suprimentos.

Para empresas que já aplicam métodos de gestão de portfólio como um processo, o próximo passo talvez seja conectá-lo com outros processos que podem ser alavancados como de gestão de demanda, por exemplo. Não por acaso, os modelos de referência de S&OP mais recentes, que também tem sido chamados de IBP, preconizam que Gestão de Portfólio é a primeira etapa do S&OP/IBP. Para empresas que não aplicam nenhum método estruturado, cabe lembrar a propaganda de 1981 daquele cereal que dizia “existe mil maneiras de preparar Neston, invente uma.” Portanto, invente, adapte um método, mas não deixe que o gerenciamento de portfólio seja tratado apenas como uma atividade esporádica ou uma força tarefa.

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O papel do orquestrador no processo de S&OP

VE3 — Tue, 22 Feb 2022 18:23:12 +0000

Por: Carlos E. Panitz*, MSc

Você sabe a importância de ter um orquestrador no processo de S&OP? Confira nesse artigo.

Um dos poucos processos dentro de uma organização que envolve análises e tomadas de decisão conjuntas entre diferentes áreas é o de S&OP¹. Proteger objetivos do negócio como receita, caixa e margem muitas vezes envolve gestão de riscos e a ponderação de metas conflitantes. Se tudo ocorresse conforme as premissas orçamentárias de demanda, mix de produtos, custos, câmbio, etc, não haveria a necessidade da existência deste processo. Bastaria seguir as metas do orçamento rigorosamente mês-a-mês.

S&OP e Mercado

Ocorre que na vida real, o mercado muda de comportamento, concorrentes interferem na demanda, consumidores mudam suas preferências, custos se alteram.

Como esperar que valores fixados à 8, 12 ou 18 meses atrás continuem sendo o melhor referencial para o planejamento tático de uma empresa?

Em diversos casos, uma das poucas coisas que permaneça válida depois de alguns meses é a expectativa para a última linha de resultado e seu planejamento de caixa.

É essencialmente por essa razão que um processo de S&OP bem estruturado torna-se o principal mecanismo para realizar ajustes de rota e ponderar eventuais conflitos, ‘trade-offs’ e mudanças de premissas entre diversas funções organizacionais.

Algumas empresas acreditam que esse alinhamento ocorre naturalmente na medida em que cada área da organização cumpre suas metas funcionais e objetivos orçamentários. No entanto, não é difícil ilustrar situações em que decisões locais não contribuem para maximizar o resultado global do negócio.

Uma revisão de portfólio deve levar em consideração a prontidão de abastecimento dos canais de vendas, assim como a substituição de um produto devem considerar os estoques dos produtos substituídos disponíveis ao longo da cadeia. Uma antecipação de produção para atender uma entrada antecipada de pedidos requer disponibilidade de insumos da cadeia de suprimentos.

Impactos e Cenários

Campanhas promocionais frequentes podem corroer a margem de determinados produtos e canais. Além disso, podem interferir nas preferências de compras dos consumidores, podendo gerar excessos e rupturas de estoques.

Somente é possível ter uma visão completa desses impactos se cada um desses cenários passarem por uma análise minuciosa. Dessa forma, deve-se levar o processo de um jeito ágil e integrado ao longo de todos os recursos da organização (caixa, capacidade, inventário, disponibilidade, etc).

Isto é, necessária a agilidade em números, todo esse ciclo de análise deve ocorrer ao longo de duas a três semanas.

A atualização de mudanças de portfólio são imprescindíveis, os cenários de demanda revistos, planos de produção, distribuição, compras e inventário atualizados e projeções de receita e margem refeitas.

Isso tudo para que os dilemas e opções para a discussão e conciliamento de forma conjunta, pelas áreas envolvidas para que uma nova recomendação de plano tático seja apresentada e aprovada.

Como conduzir o Processo de S&OP

A condução de forma disciplinada e coordenada desse fluxo de tomada de decisão é muitas vezes chamado de orquestração do processo de S&OP. Em outras palavras, o responsável por essa condução é o ‘orquestrador’ do processo de S&OP. Salvo em poucas empresas de maior porte que possuem a função de S&OP completamente independente das funções de Vendas e Marketing, Logística e Supply Chain ou Financeiro, o ‘orquestrador’ é um recurso que também faz parte de uma dessas áreas. Mas quando está executando o papel de ‘orquestração’ deve atentar para os objetivos específicos dessa função:

Ser o guardião do método e do processo de S&OP;
Calendarizar as reuniões e prazos para todas as etapas;
Ser o moderador nas reuniões, garantindo o equilíbrio nas discussões e o foco no objetivo do negócio e não das funções organizacionais;
Definir os temas das agendas das reuniões de Pre-SOP e Executiva, realizando análises prévias de temas potencialmente relevantes para essas reuniões. Algumas empresas utilizam ‘check-lists’ de questões chaves que devem sempre ser respondidas em cada ciclo de S&OP;
Evidenciar cenários e ‘trade-offs’ a partir dos KPI’s do processo;
Enquanto orquestrador, manter uma posição neutra frente às demais áreas funcionais, mesmo que pertença a uma das áreas funcionais envolvidas no processo;
Ser a referência para suporte ao uso da plataforma de S&OP (usuário chave).

Atribuições do Orquestrador do Processo de S&OP

Considerando essas atribuições sugeridas, entende-se que o profissional que assumir esse papel deve ter um razoável grau de senioridade do negócio e possuir algumas habilidades chaves, tais como:

Conhecer a dinâmica do mercado em que a empresa de modo a saber formular questões pertinentes para as funções de marketing, vendas, trade-marketing e Inteligência de Mercado;
Conhecer o negócio em termos de leadtimes, capacidades, natureza das restrições e faturas que podem interferir em custos ao longo da cadeia de valor;
Possuir proficiência nos fundamentos de S&OP/IBP, gestão de demanda e modelos analíticos aplicáveis ao tema (e.g. previsão, segmentação, recomendação);
Possuir razoável conhecimento sobre planejamento financeiro, orçamentário, interpretação de DRE, precificação e custeio;
Possuir habilidades para negociação e resolução de conflitos;
Possuir raciocínio analítico e abstrato para identificar relações causais entre diferentes tipos e fontes de informações;

Conclusão

Em síntese, um outro aspecto sobre este papel é que ele deve ter facilidade para interagir e trafegar em diferentes níveis da organização, independente de qual seja a sua posição hierárquica na organização.

O que faz um bom orquestrador não se o seu título é de analista, especialista, supervisor, coordenador ou gerente, mas sim a sua capacidade de conduzir de forma equilibrada e sistemática um processo que envolve tantas áreas e pessoas dentro da organização.

É muito fácil ser mal sucedido na execução de um processo de S&OP, basta pensar que ele simplesmente ocorre por existir uma reunião dentro da empresa para revisão de metas de vendas e produção. É importante lembrar que ele é um dos poucos processos que atravessa toda a organização e permite a confrontação de métricas de diferentes áreas com o objetivo de obter um alinhamento da maior meta da empresa, que é gerar resultado.

¹O termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) também é utilizado aqui para se referir ao termo IBP (Integrated Business Planning).

Para maiores informações sobre a VE3 , entre em contato com carlos.panitz@ve3.com.br ou ligue para 51 3019 4204.

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Métricas para o processo de S&OP e S&OE.

VE3 — Mon, 21 Feb 2022 14:21:00 +0000

Métricas para S&OP e S&OE, para a maioria das empresas, é uma questão relevante sobre S&OP não é se ele existe ou não, mas certamente qual o seu grau de maturidade e em que nível a empresa planeja estar no futuro.

Um dos elementos mais tangíveis que espelha essa maturidade, são as métricas para o processo de S&OP e S&OE escolhidas para moderar discussões, análises de trade-offs e o processo decisório. No entanto, um estágio incipiente, as métricas não se relacionam, não sinalizam possíveis trade-offs e não espelham de forma equilibrada os sinais vitais do horizonte tático da operação (usualmente 12 meses móvel).

Muitas das métricas que devem ser utilizadas para suportar as diferentes etapas de um processo de S&OP não são exclusivas deste processo, como por exemplo, cobertura de estoque, necessidade de capital de giro, OTIF e OEE¹. Por outro lado, existem algumas que são usualmente só encontradas quando esse processo está bem estruturado, como por exemplo MAPE, SFA e GMROII². Ao longo deste artigo elas serão discutidas com maior detalhe.

Você também poderá gostar de ler: A perspectiva financeira do S&OP/IBP

O grande desafio de estruturar um processo decisório para o S&OP é o fato dele congregar três funções distintas de uma organização: Finanças/Controladoria, Vendas/Marketing e Operações (Manufatura, Logística, Compras). Dessa forma, escolher as métricas que representem esses três grandes pilares sem gerar um excesso de informação é o primeiro desafio.

Critérios para Seleção das Métricas para S&OP

Dentre os critérios utilizados, existem três critérios que podem ser aplicados para selecioná-las de forma equilibrada: (1) as métricas devem ser escolhidas de tal forma que os possíveis ‘trade-offs’ sejam claramente visíveis.

Só para exemplificar, se a empresa possui custos fixos altos e sazonalidade de demanda, um ‘trade-off’ típico costuma ser utilização de capacidade versus necessidade de capital de giro ou inventário; (2) as métricas devem representar quatro diferentes dimensões do negócio: atendimento/agilidade, resultado, caixa e confiabilidade; (3) para que não haja o risco de tornar a agenda de S&OP uma reunião operacional,e inegavelmente é importante criar um ciclo de planejamento, cujas métricas tendem a ser mais agregadas (por família de produtos, canais de vendas, divisões, etc) e um ciclo de monitoramento da execução, cujas métricas são mais granulares e atualizadas com maior frequência (diária ou semanal).

Antes de mais nada, o ciclo de S&OP costuma ter uma frequência mensal ou quinzenal, o processo de monitoramento e execução do S&OP, também chamado de S&OE³costuma ser uma frequência semanal ou diária. A tabela 1 abaixo apresenta uma lista (não exaustiva) de métricas que podem suportar o desenho de um processo de S&OP e S&OE:

	Atendimento	Resultado	Caixa	Confiabilidade
S&OP	– Leadtime atendimento do pedido; – Pedido perfeito;	– Receita; – Margem;	– NCG, Working Capital; – GMROII; – Cash-To-Cash Cycle time; – Giro de inventário; – E&O;	– MAPE; – Viés; – SFA;
S&OE	– First Pick; – Fill Rate; – OTIF;	– Entrada de pedidos; – Positivação; – Execução das ações de trade/merchan.;	– Cobertura por item; – Limite crédito cliente;	– Aderência plano produção; – Confiabilidade entrega; – Ruptura de estoque;

_{Tabela 1 – Exemplos de métricas para o suporte do processo de S&OP e S&OE}

Visualização, atributos e granulidade dos dados para o S&OP

Outros três aspectos importantes sobre o uso de métricas em processos de tomada de decisão e monitoramento são: (1) a forma de visualização; (2) a escolha dos atributos para medir e agrupar os dados; (3) e a flexibilidade para se acessar diferentes níveis de granulidade.

A saber de ilustração deste ponto, será utilizado a métrica MAPE, que mede a magnitude do erro de planejamento do processo de gestão de demanda. Só para exemplificar, se houver uma degradação no MAPE do último mês, os responsáveis pelo processo precisam facilmente identificar quais produtos ou canais foram os ofensores desse resultado indesejado. Inegavelmente, a visão executiva dificilmente dará essa resposta, a menos que o sistema de métricas for bem concebido, decisores e analistas poderão escrutinar os eventos na perspectiva e nível de detalhe conveniente.

MAPE como métrica de S&OP e suas variantes

O MAPE e suas variantes (MPE⁴, Viés, MAE e SFA) são métricas importantes do processo de S&OP justamente por medirem a variabilidade e a qualidade da informação de entrada para todo o processo. Existem muitas perguntas que o MAPE pode auxiliar a responder, mas para tanto, ele deve ser calculado sob diferentes critérios de agrupamento, tais como:

Defasagem entre planejado e realizado (‘lag’): auxilia a entender o impacto para diferentes leadtimes da cadeia e possíveis estratégias a adotar;
Por Canais de venda, escritórios ou grupos de clientes: é uma forma usual de medir a performance da organização de vendas e clientes de grande porte a fim de que gere confiabilidade de planejamento de demanda;
Por visões de colaboração: útil para organizações que possuem processo colaborativo para construção dos cenários de demanda. Medir o MAPE por visão auxilia a qualificar o processo de escolha do dado mais relevante e também a identificar quais grupos apresentam viés mais proeminente;
Por Plantas ou Centros de Distribuição: esta forma de medição permite confrontar o MAPE com métricas de inventário para produtos MTS e tempo de resposta para produtos MTO. O MAPE e o Viés são relevantes para entender e atuar nas decisões que impactam inventário e política de estoques. Pode-se inclusive, de fato, dimensionar níveis de serviço e estoque de segurança a partir dessas métricas;
Por curva de vendas, frequência e etapa do ciclo de vida: monitorar o MAPE sob esta perspectiva pode contribuir para decisões de gestão de portfólio e políticas de atendimento, além de facilitar a identificação de potenciais ofensores do processo. Só para ilustrar, espera-se um MAPE mais baixo para itens de curva A, de alta frequência e baixa recência. Em contrapartida, itens de baixa frequência, itens novos e pertencentes à curva C tendem a ter MAPE extremanente elevado.

Exemplo de visualização de métricas utilizado para a avaliação do S&OP

Os exemplos de visualização da métrica MAPE/Viés (figuras 1a à 1f) ilustram o quão importante são visualização e escolha do nível de granulidade:

Séries temporais são extremanente úteis para se acompanhar a evolução de métricas ao longo do tempo em níveis mais agregados (figuras 1c, 1d e 1e). Quando se faz necessário mergulhar nas causas de uma anomalia ou mudança de comportamento, outras formas de visualizações pode ser mais úteis, como por exemplo gráficos de dispersão e outros tipos de estratificações (figuras 1a, 1b e 1f)

Discussão Final

O objetivo das métricas dentro de um processo de S&OP é auxiliar no processo de decisão de cenários futuros, dessa maneira, algumas dessas métricas não apenas espelham uma visão retrospectiva, como também, outras simulam o impacto de cenários prospectivos.

Dessa forma, qual será o resultado projetado? Como ficará a utilização de capacidade nos próximos meses? Sendo assim, como se comportarão os inventários e suas respectivas coberturas? O uso de métricas dentro de um processo de S&OP deve permitir a fácil identificação de possíveis trade-offs e as implicações para as principais dimensões do negócio (resultado, caixa, confiabilidade e atendimento).

Todo o profissional que vivencia um processo de S&OP, sabe que um dos grandes desafios para é a obtenção de um consenso entre as áreas envolvidas, entretanto, sabe que é improvável que a empresa alcance simultaneamente a melhor condição possível de todas as métricas, dente elas:

estar 100% aderente ao orçamento, com o melhor índice de entrega;
inventário dentro de uma política parametrizada;
máxima eficiência dos ativos e os menores custos operacionais.

O uso da experiência e da intuição, tanto quanto fundamentais, não garante uma equilibrada ponderação de todas as implicações para o negócio. A seleção e aplicação de métricas adequadas criam uma base comum para discussão e entendimento das implicações de cada cenário de planejamento e auxilia na construção de um cenário de consenso que maximize o resultado global da empresa.

Conclusão

Em resumo, é importante destacar que o grau de estruturação das métricas ao longo do processo de S&OP é um indicativo importante para classificar o seu nível de maturidade.

A tabela 2 abaixo indica a relação de métricas e tecnologias habilitadoras como um dos referencias de maturidade do processo de S&OP da empresa:

Nível 1 Reativo	Nível 2 Planejador	Nível 3 Colaboração	Nível 4 Orquestrador
– Receita; – Inventário; – Eficiência fabril;	Adicional aos anteriores: – Giro de inventário; – E&O; – OTIF ou Fill Rate ou Pedido Perfeito; – Uma visão de MAPE ou SFA;	Adicional aos anteriores: – NCG / Working Capital ou GMROII ou Cash-To-Cash Cycle time; – Margem; – Leadtime atendimento do pedido; – MAPE ou SFA por visão de colaboração e por planta;	Adicional aos anteriores: – MAPE ou SFA, Viés, MPE em múltiplas visões e agregações; – Uso de Machine Learning para identificar anomalias; – Métricas para suportar gestão de portfólio; – Engajamento e execução do processo (S&OE);

Tabela 2 – Implementação de métricas em diferentes níveis de maturidade do S&OP

¹OTIF – On Time In Full (Dentro do prazo completo); OEE – Overall Equipement Efectiveness (Eficiência Global de Equipamento).

²MAPE – Mean Absolute Percentage Error (Erro Médio Absoluto Percentual); SFA – Sales Forecast Accuracy (Acuracidade da Previsão de Vendas); GMROII – Gross Margin Return Over Inventory Invested (Retorno da Margem Bruta sobre o Investimento em Inventário).

³S&OE – Sales and Operation Execution – Processo de monitoramento da execução do S&OP

⁴MPE – Mean Percentage Error (Viés percentual); Viés – diferença entre o Realizado (pedido ou faturamento) e o Planejado (que pode ter diferentes bases de comparação); MAE – Mean Absolute Error (Erro Absoluto Percentual).

Agradecimentos: Fernando Paz, Gabriela Nunes, Gabriela Madalozzo, Leandro Tonello, Vando Guerin, Bernardo Furstenau, Jesus Pereira e Amanda Moraes pelas ricas discussões a respeito de Métricas aplicados dentro do processo decisório de S&OP e S&OE.

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O que é S&OP – Sales and Operations Planning

VE3 — Tue, 07 Dec 2021 20:15:57 +0000

Você sabe o que é S&OP? Sales and Operations Planning, em inglês e em português, a sigla significa: Planejamento de Operações e Vendas. É um processo de negócio que visa executar e gerir regularmente em nível tático. E a plataforma COLPLAN da VE3 digitaliza esse processo para você. O objetivo do S&OP (Sales and Operations Planning) é de prover um alinhamento horizontal entre diferentes funções da organização, tais como Vendas, Marketing e Operação.

O processo de S&OP é o principal elo de ligação entre o plano de negócios de uma organização, muitas vezes materializado por um orçamento e conjunto de metas e o nível operacional que lida com a entrada de pedidos e seu atendimento.

A fim de que alcancemos o resultado da execução de um ciclo de S&OP e para atender um consenso de planejamento de demanda, leva-se em consideração os recursos internos, externos, financeiros e ‘leadtimes’ do negócio.

Neste exercício de balancear demanda e suprimento, devemos considerar as implicações para diversas métricas do nível tático (receita, margem, caixa, utilização de ativos, nível de serviço, inventário, etc). Dessa maneira, a demanda e suprimento tem o papel de mediar a resolução de eventuais conflitos e ‘trade-off’s que podem surgir.

Mais recentemente (2011), o termo IBP passa a se referir a este processo.

As cinco etapas do S&OP – Sales and Operations Planning

Os modelos clássicos de S&OP que preconizavam 4 etapas (revisão de demanda, revisão de suprimentos, conciliação e reunião executiva) receberam uma atualização a fim de que incorporem a gestão de portfólio.

As variantes existentes a respeito de ‘frameworks’ para o processo de S&OP, vamos utilizar por conseguinte,
um modelo de referência de 5 etapas: Gestão de Portfólio; Revisão de Demanda; Revisão de Suprimento;
Reuniões de Pre-S&OP; Reunião Executiva, todas essas etapas contemplam na plataforma do Colplan.

Dessa forma, o interesse pela integração de processos como gestão de portfólio, previsão de demanda e modelos colaborativos suportados por algoritmos de ML/AI e plataformas digitais tem aumentado significativamente.

Sendo assim, as múltiplas técnicas de ML/AI são programadas para assistir em tempo real todas as etapas de colaboração em técnicas de ML/AI.

Você também vai gostar de ler: Por que gestão de portfólio deve fazer parte do S&OP?

Acompanhe no vídeo – S&OP

Assista a este vídeo didático sobre S&OP e a plataforma Colplan, e entenda um pouco mais sobre este processo.

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VE3

Novo motor forecast S&OP

Colplan e o novo motor de forecast em S&OP

A Perspectiva financeira do processo de S&OP/IBP

As cinco etapas do S&OP/IBP e a perspectiva financeira

As cinco etapas do S&OP

As razões para o processo de S&OP ser o ambiente do planejamento financeiro.

O processo de SO&P e a perspectiva financeira

Modelo Integrado entre S&OP e a Perspectiva Financeira

Gestão de Riscos – correlação entre a perspectiva financeira do processo de S&OP/IBP

Conclusão

O papel da governança no processo de S&OP

1Ao longo deste artigo, o termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) será utilizado para se referir também à variante deste processo, chamada de IBP (Integrated Business Planning).

3Para o propósito deste artigo, um processo de S&OP pode ser representado em 5 etapas: (1) Gestão de Portfólio; (2) Revisão de Demanda; (3) Planejamento de Recursos; (4) Pre-SOP; (5) Reunião Executiva.

Auto avaliação de maturidade do processo de S&OP/IBP

Por que gestão de portfólio deve fazer parte do S&OP?

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O papel do orquestrador no processo de S&OP

S&OP e Mercado

Impactos e Cenários

Como conduzir o Processo de S&OP

Atribuições do Orquestrador do Processo de S&OP

Conclusão

1O termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) também é utilizado aqui para se referir ao termo IBP (Integrated Business Planning).

Para maiores informações sobre a VE3 , entre em contato com carlos.panitz@ve3.com.br ou ligue para 51 3019 4204.

Métricas para o processo de S&OP e S&OE.

Critérios para Seleção das Métricas para S&OP

Visualização, atributos e granulidade dos dados para o S&OP

MAPE como métrica de S&OP e suas variantes

Exemplo de visualização de métricas utilizado para a avaliação do S&OP

Discussão Final

Conclusão

1OTIF – On Time In Full (Dentro do prazo completo); OEE – Overall Equipement Efectiveness (Eficiência Global de Equipamento).

2MAPE – Mean Absolute Percentage Error (Erro Médio Absoluto Percentual); SFA – Sales Forecast Accuracy (Acuracidade da Previsão de Vendas); GMROII – Gross Margin Return Over Inventory Invested (Retorno da Margem Bruta sobre o Investimento em Inventário).

3S&OE – Sales and Operation Execution – Processo de monitoramento da execução do S&OP

4MPE – Mean Percentage Error (Viés percentual); Viés – diferença entre o Realizado (pedido ou faturamento) e o Planejado (que pode ter diferentes bases de comparação); MAE – Mean Absolute Error (Erro Absoluto Percentual).

Agradecimentos: Fernando Paz, Gabriela Nunes, Gabriela Madalozzo, Leandro Tonello, Vando Guerin, Bernardo Furstenau, Jesus Pereira e Amanda Moraes pelas ricas discussões a respeito de Métricas aplicados dentro do processo decisório de S&OP e S&OE.

O que é S&OP – Sales and Operations Planning

As cinco etapas do S&OP – Sales and Operations Planning

Acompanhe no vídeo – S&OP

¹Ao longo deste artigo, o termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) será utilizado para se referir também à variante deste processo, chamada de IBP (Integrated Business Planning).

³Para o propósito deste artigo, um processo de S&OP pode ser representado em 5 etapas: (1) Gestão de Portfólio; (2) Revisão de Demanda; (3) Planejamento de Recursos; (4) Pre-SOP; (5) Reunião Executiva.

¹O termo ‘Sales & Operations Plan’ (Plano de Vendas e Operações) também é utilizado aqui para se referir ao termo IBP (Integrated Business Planning).

¹OTIF – On Time In Full (Dentro do prazo completo); OEE – Overall Equipement Efectiveness (Eficiência Global de Equipamento).

²MAPE – Mean Absolute Percentage Error (Erro Médio Absoluto Percentual); SFA – Sales Forecast Accuracy (Acuracidade da Previsão de Vendas); GMROII – Gross Margin Return Over Inventory Invested (Retorno da Margem Bruta sobre o Investimento em Inventário).

³S&OE – Sales and Operation Execution – Processo de monitoramento da execução do S&OP

⁴MPE – Mean Percentage Error (Viés percentual); Viés – diferença entre o Realizado (pedido ou faturamento) e o Planejado (que pode ter diferentes bases de comparação); MAE – Mean Absolute Error (Erro Absoluto Percentual).